【序】隨著國(guó)際金融危機(jī)蔓延，全球金融市場(chǎng)一片混亂，并已殃及實(shí)體經(jīng)濟(jì)。日、美、歐均有國(guó)際級(jí)大企業(yè)間的并購(gòu)案發(fā)生。同時(shí)，各企業(yè)也在進(jìn)行大規(guī)模業(yè)務(wù)調(diào)整和裁員，以求在經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬中求得生存機(jī)會(huì)。以上種種使人們對(duì)1929～1933年的世界經(jīng)濟(jì)“大蕭條”時(shí)期中，成功崛起的企業(yè)產(chǎn)生了濃厚的興趣。那些例證是否可以啟示我們?cè)撟鍪裁?，為什么要做，以及?yīng)該避免什么？偉大的企業(yè)總是能把不確定轉(zhuǎn)化為各種機(jī)會(huì)，不僅借此時(shí)機(jī)簡(jiǎn)化經(jīng)營(yíng)流程，并且積極創(chuàng)新——這就是秘訣所在。

危機(jī)帶來(lái)新的需求 

1930年2月，美國(guó)股市崩盤(pán)4個(gè)月后，魯斯創(chuàng)辦了《財(cái)富》雜志，該雜志以辛辣、嘲諷的筆調(diào)描寫(xiě)了許多人性故事。魯斯大膽地在“大蕭條”中推出價(jià)格高昂的新產(chǎn)品——《財(cái)富》，定價(jià)1美元，最初發(fā)行量?jī)H為3萬(wàn)冊(cè)。在《財(cái)富》雜志創(chuàng)辦初期，股市的崩盤(pán)激起了人們對(duì)企業(yè)文化的興趣，人們更加關(guān)注幕后事情、董事會(huì)會(huì)議室及白宮里發(fā)生的事情。到了20世紀(jì)30年代末，《財(cái)富》雜志已經(jīng)成為了華爾街的必讀刊物。 

經(jīng)濟(jì)蕭條非但沒(méi)有讓市場(chǎng)需求消失殆盡，相比經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期更容易讓你看到那些尚未滿足的市場(chǎng)需求。 

危機(jī)中更要滿足顧客 

1929年La-Z-Boy公司在美國(guó)股市崩盤(pán)的幾個(gè)月前推出首款經(jīng)典休閑躺椅，由于此時(shí)人們?cè)敢饽萌魏螙|西——小麥、煤炭、農(nóng)產(chǎn)品……來(lái)?yè)Q取屬于自己的椅子，銷量一路攀升。公司創(chuàng)始人也想盡各種辦法，提供更好的交易方式、更快捷的服務(wù)等。到“大蕭條”結(jié)束的時(shí)候，La-Z-Boy公司不僅收購(gòu)了大量的農(nóng)蓄，而且還由于其產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)積蓄了空前高漲的顧客忠誠(chéng)度。 

經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期為企業(yè)提供了鞏固與顧客關(guān)系的良機(jī)，從而提高顧客忠誠(chéng)度。當(dāng)消費(fèi)者的信心幾乎位于歷史低點(diǎn)時(shí)，不要減少顧客服務(wù)，而應(yīng)該與他們保持更密切的聯(lián)系，給他們分析和展示各種可能性以及未來(lái)的發(fā)展。 

困境往往催生創(chuàng)新 

1930年4月，杜邦公司的著名科學(xué)家華萊士卡羅德斯率先發(fā)明了人工合成的氯丁橡膠（合成橡膠）。在這一年，雖然杜邦產(chǎn)品的價(jià)格水平和銷售量分別下降了10%和15%左右，但是，杜邦仍然加大研發(fā)投入，進(jìn)行新技術(shù)的商業(yè)化開(kāi)發(fā)。杜邦于1931年11月公開(kāi)宣布發(fā)明了氯丁橡膠，并于1937年正式推向市場(chǎng)，這是20世紀(jì)重要的創(chuàng)新之一。至1939年，美國(guó)制造的每輛汽車、飛機(jī)都用上了氯丁橡膠部件。杜邦公司還于1934年發(fā)明尼龍，并于1938年推出尼龍產(chǎn)品。 

當(dāng)其他企業(yè)退縮的時(shí)候，正是你搶占市場(chǎng)份額的絕好時(shí)機(jī)。此時(shí)好的企業(yè)會(huì)考慮改善產(chǎn)品質(zhì)量，增加服務(wù)項(xiàng)目，加大創(chuàng)新力度。同時(shí)根據(jù)戰(zhàn)略需要，蓄積實(shí)施雷霆手段的勇氣。不可以做的就是去除某些產(chǎn)品的功能和特征，很可能由此危及到產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和完整性。

與全體員工同舟共濟(jì)共渡難關(guān) 

1929年12月，美國(guó)發(fā)生經(jīng)濟(jì)大恐慌，日本松下電器公司也陷入不景氣。當(dāng)時(shí)，公司高層下決心裁員，大家都認(rèn)為不這樣做公司就會(huì)破產(chǎn)。然而，正在養(yǎng)病的松下幸之助先生聽(tīng)完匯報(bào)后，卻忽地從椅子上坐起來(lái)：“不，員工一名都不能裁！”他說(shuō)，“作為高層，這時(shí)就應(yīng)該與全體員工同舟共濟(jì)，共渡難關(guān)！人心難買，懂嗎？”眾人沉默了一會(huì)兒，老松下指示：對(duì)員工一個(gè)不裁，工資照發(fā)，工人上半天班，要把工廠面臨的實(shí)際困難如實(shí)地告訴員工，求得他們的理解與配合。隨后公司高層當(dāng)眾宣布了老松下的指示，并當(dāng)場(chǎng)燒毀了原先擬定的裁員名單。結(jié)果員工都全力以赴想盡辦法推銷庫(kù)存產(chǎn)品，不到兩個(gè)月時(shí)間，居然創(chuàng)下了公司歷年來(lái)最 大的銷售額。工廠恢復(fù)了全天運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)再現(xiàn)欣欣向榮的景象。 

溫總理說(shuō)過(guò)：面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)重要的就是信心。信心從哪兒來(lái)，只能從人心中來(lái)，這種人心靠互相理解，互相支持，互相愛(ài)護(hù)來(lái)凝聚，在困難的時(shí)候能考驗(yàn)人，這個(gè)考驗(yàn)就是同甘共苦，把員工和客戶當(dāng)朋友、當(dāng)親人。唯有想員工之所想，急客戶之所急，企業(yè)才有希望做大做強(qiáng)。

歷史總是在重演，爭(zhēng)做最后的勝利者 

在今天這樣一個(gè)充滿不確定性和變化性的環(huán)境中，20世紀(jì)歷次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的商業(yè)實(shí)踐是否對(duì)于企業(yè)確定工作的優(yōu)先與次重有借鑒意義呢？在投資創(chuàng)新與研發(fā)方面，這個(gè)問(wèn)題的答案是肯定的。作為飼料生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，我們?cè)诤诵漠a(chǎn)品、有形產(chǎn)品、附加產(chǎn)品三個(gè)層次上還是有很大的創(chuàng)新、提升空間；營(yíng)銷模式與服務(wù)模式的創(chuàng)新更是可以集思廣益，全員參與。嚴(yán)冬季節(jié)，雖然不是播種的好時(shí)候，但卻是狩獵的好時(shí)節(jié)?！翱?、準(zhǔn)、狠”者將成為獵手；遲緩體弱，固步自封者將淪為獵物。 

物競(jìng)天擇，嚴(yán)冬尤甚。